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当项目经理
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发布时间: 2012-11-30
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当项目经理
朱喜保
项目经理是公司内部管理的重要层级，是公司对外展示形象的重要群体，是公司效益的直接责任人。如何当好项目经理是专业技术干部加强自身建设的重要课题，搞好项目经理队伍建设是公司强化内部管理的重要抓手。
我认为一个称职的项目经理应该在以下四个方面有所突破、有所建树。
一、管好自己，当好榜样
项目经理是项目部的一把手，是项目员工关注的焦点人物。项目经理的一言一行，会对项目员工和公司形象产生重大影响。因此，项目经理切实管好自己，勇于当好榜样，对于团结带领员工搞好项目建设具有重要意义。
要当好一个领导信任、员工认可的项目经理，要求项目经理一要在政治上忠诚于党，在重大问题上要自觉与党中央和各级党组织保持高度一致，特别是要忠诚于事业，具有强烈得责任心和使命感，时时处处以公司利益为重，把做好工作作为自己的圣神职责。二要在思想上积极上进。要自己接受新的、正确的理论成果，自觉学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想，特别要以科学发展观指导项目管理工作。三要在生活上廉洁自律。项目经理作为项目主要决策人和财务审批的“一支笔”，要切实加强自身修养，从严约束自己，自觉抵制歪风邪气，严格按规章制度办事，不搞暗箱操作和以权谋私，自觉接受监督。四要在作风上艰苦奋斗。艰苦奋斗是共产党人为实现自己的崇高理想和奋斗目标所表现出来的艰苦创业精神、勤俭节约精神、开拓进取精神和乐于奉献精神。要正确把握适当“改善条件”和“过紧日子”的关系，通过自己的率先垂范，给干部职工树立良好的形象。正确区分“适度消费”与铺张浪费、盲目攀比的“超前消费”，以及正确对待“辛勤劳动”与“讲求效益”的关系，充分调动全员的积极性、主动性、创造性。五要在业务上锐意进取。项目经理应该既是管理权威，又是业务能手，不能以为当上项目经理，业务上有总工负责，自己就可以不学习业务知识，不钻研业务技能，这是极端错误的。不懂业务或业务上不能做到与时俱进的项目经理必将被时代潮流所淹没。
二、管好队伍，凝聚人心
项目经理管理好了自己，才会有管理好员工、带好队伍的自信和底气。但是，真正要带好队伍，凝聚人心，还要动一点脑筋，下一番功夫，想一通办法。
一要强化思想教育。项目员工来自不同单位，年龄结构不同，文化程度不同，生活习惯不同，对事物的看法难免不同。要把这样的一群人拧成一股绳，让劲往一处使，必须要靠思想教育。要教育员工，修路架桥是为国建功，为民造福，是路桥人的光荣职责；要灌输“司兴我荣、司衰我耻”的观念，使员工认识到只有做好了工作，建好了工程，才能获得应有的收入，提高自己和家人的生活质量。反之，如果大家不争气，没有责任心，工作马虎了事，上班时间打牌赌博，到头来之能是人吃了亏而戏不好看，受损失的最终是自己。
二是要完善规章制度，实现用制度管人，按制度办事。思想教育是管好队伍的有效方法，但它只能针对少数重点员工，如果一个项目部几十人经常性地都要靠项目经理进行思想教育，拿项目经理必然难以招架。因此，要切实把制度制订好、落实好。制订出来的制度要把实用性、可操作性方在首位，就是说我们制订出来的制度应该是有用的、行的通的制度，哪些事能做，哪些事不能做，哪些事应该这样做而不能那样做，制度应该有十分明确的规定，而不能是挂在墙上，挂在嘴边，而无法落实的制度。执行制度要求更严，要一视同仁，不搞特例，特别是要对违反制度的典型要敢于惩处，敢于碰硬，防止在执行制度过程失之于宽、失之于软，这样的话，制度就等于一纸空文。
三是要交心通气，平等交流，拉近距离。项目员工是我们共同战斗的同志，是我们的兄弟姐妹。因此，作为项目经理，除了在工作上对员工严格要求，在工作之余还要多与其交心通气，沟通交流，关心他们的生活、家庭，真诚解决实际问题。如果项目经理能按照以人为本的要求做到这一点，那么员工的主人翁意识和奉献热情将迅速逬发出来，做起工作就会有干劲十足，收到“不用扬鞭自奋蹄”的效果，项目建设将无往而不胜。
三、管好目标，抓出效益
人的行为是由动机决定的，而动机来自需要。要使职工产生组织所期望的行为，可以根据职工的需要设置某些目标，并通过目标导向使职工出现有利于组织目标达成的优势动机，并按组织所需要的方式行动。例如：完成多少工作量可以得到一定量的奖金，全面完成某工作任务可以分到一套住房；工作达到什么标准可以晋升等等。这些目标的设置可以激励职工按照组织的需要积极工作。为了达到激励的目的，设置目标时必须注意五个方面。一是设置目标必须用组织目标统帅个人目标，使职工在完成组织目标后才能达到个人目标，决不可因私废公。二是设置的目标必须是激励对象所迫切需要的。如：生活拮据的人，经济报酬可能更有激励作用；孤独或者受辱的人，温暖的集体，人格的尊重可能更有激励作用。三是设置的目标要适当，即不能唾手可得，也不能高不可攀，要让职工跳起来摘桃子。四是设置目标既要考虑物质激励，更要注意精神激励。因为物质需求的满足是必须的，但仅有物质激励其作用往往是有限的，不能持久的，要调动职工的积极性更重要的是注意恰当安排工作岗位，认可、表扬工作成绩、提供发展、晋升机会，只有用诸如此内的因素来激励职工，其作用才会更大，其效果才会更持久。五是设置目标最好让职工参与讨论，这样既可使目标定得合理可行，又有助于职工对目标导向行为的深刻理解，同时也满足了他们的参与感，使激励更加有效。
除了目标激励以外，还应该施之以行为激励、情感激励、智力激励等等，以求达到鼓舞职工奋发上进的更佳效果。
四、管理阶段，步步为赢
工期是由不同的施工阶段组成的，只有把每个阶段的任务完成好了，项目建设才能获得圆满的结局。工程建设主要分为前期准备、主体工程施工、工程装修和扫尾等四个阶段。
前期准备阶段主要是搞好驻地建设，做好必要的测量放样，对项目建设进行必要的规划。俗话说，万事开头难。准备阶段虽然没有正式展开工程施工，但对项目建设的意义却异常重大。在这一阶段的工作中，主要体现前瞻性，最重要的体现在两个方面。一方面要组织好班子，知人善任，什么样的人安排做什么事，项目经理要有全盘考虑。二是调动工程技术、财务等专业技术力量，对项目建设作出整体规划和总体安排，对具体分项工程的施工组织以及效益状况进行评估，哪些地方可以赚钱，哪些环节只能保本，何处可以通过变更获得利润，做到心中有数，有的放矢。
主要工程施工阶段是整个项目建设的冲刺阶段，也是最关键的阶段，这一阶段的施工组织对项目经理提出相当高的要求。项目经理必须拿出切实有力的举措组织好施工管理，大干快上，开展劳动竞赛，把工程进度赶上去；要统筹考虑合同签订、单项工程结算、计量、安全生产、质量监管等全盘工作，要做到齐头并进，全面发展。特别是项目经理作为项目的“头”，要突出“外交”工作，对于已完工程的计量款，要想尽办法拿回来，为下一阶段的施工提供良好的资金保障。如果这项工作出了问题，那么项目的资金链就会很脆弱甚至是断裂，后果是工程建设难以正常运转，甚至停工。
工程装修阶段实际上是后主体施工阶段，是主体施工的延伸和补充。由于进度和工期的需要，主体工程施工阶段的某些环节、某些部位可能出现不尽人意之处，这就可以在工程装修阶段予以弥补。另外，如排水、植被等工序是工程装修阶段的固有工作任务，这些任务可以视为工程装修阶段的主体任务，要安排专人管好抓好。
扫尾阶段也就是项目建设的结束阶段，虽然是最后一道工序，但往往特别重要。这个阶段最重的工作是工程结算和撤场。这两项工作做好了，可以达到消除矛盾、营造和谐的效果；如果这项工作做不好，那么就会引起矛盾、激化矛盾，甚至最后顺利撤场都做不到。要达到好的扫尾效果，除了要求平时做好先签合同再进场、按合同结算等规定动作外，还要求项目经理具有一定的协调技巧和艺术，能够驾驭矛盾，游刃有余。
应该说明的是，工程建设的四个阶段是人为划分的；在实际操作中，这四个阶段往往互相穿插而密不可分。作为项目经理，既要根据项目建设的不同阶段排出工作重点，又要站得高、看得远，始终以自己的智慧和远见来把所和掌握四个阶段，始终牢牢把握项目建设的主动权，始终以先进的理念和管理手段主宰项目建设的全局。
如何当好项目经理？就近处着眼，这是岳阳路桥历届决策层亟待破解的难题；从大环境来看，这应该是整个建设行业面临的共同课题。这一课题的破解，即要求企业管理层和项目经理群体理论素养的提升，又要求有长期实践经验的积累。相信在公司党委的正确领导和持续关注下，在有关人员的共同努力下，岳阳路桥的项目管理一定能与时俱进，推陈出新，公司一定能涌现出一支能够适应发展需要、等才兼备的项目经理队伍。这是岳阳路桥又好又快发展的力量源泉所在。
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